Succes med projektgennemførelse

Projekt-trekant

80 procent af alle forandringsprojekter i organisationer mislykkes. Den statistik vil jeg gerne bidrage til at få ændret. Min erfaring med projektimplementering hos globale virksomheder som Vestas og Siemens, har givet mig en klar fornemmelse af hvad der skal til for at lykkes.

En succesfuld projektgennemførelse er afhængig af planlægning, god kommunikation og analyse af snitfladerne til de involverede interessenter; det er vigtigt at topledelsen viser deres opbakning og beslutsomhed i forhold til projektets gennemførelse. Det er god praksis og en traditionel tilgang – svært for mange – men ikke noget nyt.

Jeg vil gerne tilbyde nye tilgange, som kan supplere ovenstående. Når forandringsprojekter skal gennemføres, afhænger det som regel af mennesker som er selvstændigt tænkende individer, med hver deres dagsorden. Så alene ved at tale om, at noget skal implementeres, er der en fare for maskinel forsimpling. Jeg er på den ene side stærk tilhænger af forenkling og ikke unødigt at komplicere problemstillinger; på den anden side er jeg overbevist om, at det er forsimpling der er årsag til mange mislykkede forandringsprojekter.

Langt de fleste organisatoriske forandringer er komplekse. Kompleksitet adskiller sig i denne sammenhæng fra det komplicerede ved ikke at have nogen forudsigelig orden, som kan analyseres – i så fald kan man bruge analyse og god praksis som beskrevet. Hvad værre er, er hvis man bruger værktøjskassen til simple problemer til at løse komplicerede – eller endnu værre – komplekse problemer med. Den værktøjskasse indeholder begreber som ’best practice’ og kategorisering. Det risikerer at ende i kaos.

Hvis problemstillingen er uden forudsigelige mønstre – men mønstre som først kan ses retrospektivt, så er problemet komplekst og der er behov for en anden tilgang – en emergerende tilgang, hvor man prøver sig frem og arbejder involverende og observerende. Det kan lyde risikabelt, men det er endnu mere risikabelt at handle ud fra indbildt kontrol.

Efter 9/11 var der mange der undrende spurgte, hvorfor man ikke havde lagt to og to sammen og dermed forudsagt og forhindret katastrofen. Men problemet er, at man fx først retrospektivt kan reflektere over, hvorfor nogle unge pilot studerende ikke var interesserede i at lære at lande og knyttet denne viden til en terror trussel. Der var ikke nogen der havde fantasi til at forestille sig den type terror på daværende tidspunkt.

Når jeg har været med til at gennemføre forandringer i organisationer, er der på den ene side nogle forudsigelige mønstre, som kan håndteres med analyse og god praksis – altså komplicerede problemer; på den anden side har der også været en stor del uforudsigelige reaktioner, som man først retrospektivt kunne tænke, at man burde have forudset; det er det der gør problemet komplekst. I sådan en situation, er det vigtigt at anerkende kompleksiteten og arbejde på dens vilkår.

Jeg er inspireret af David Snowden, som i 2007 skrev en prisvindende artikel til Harvard Business Review. Artiklen introducerede Cynefin modellen – om hvordan man håndterer komplekse problemer. Hvis du har et komplekst projekt, kan du kontakte mig – og har du lyst, kan du starte med at læse artiklen, så har vi et godt fundament for at løse komplekse problemer. Det kommer blandt andet til at handle om at slippe illusionen om kontrol – så er du advaret.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

*

Del

Følg mig

Kontakt mig

Dit navn (skal udfyldes)

Din e-mail (skal udfyldes)

Emne

Din besked