Blogarkiv

Projektlederen som forandringsagent

Af Christian Munch Svendsen, © 2015

Forandringsledelse er strategiens onde tvilling. At mestre både det strategiske og det menneskelige er det, der adskiller gode projektledere fra de bedste.

Projekter er ofte det, vi kalder det, når strategier og forandringer skal gennemføres. At være forandringsagent er at mestre kunsten at engagere og ændre andres adfærd, for at opnå forretningsmæssige- eller politiske mål. Kombinationen af god planlægning og kunsten at opbygge og vedligeholde sunde relationer – for derigennem at opnå mål og samtidig bevare tillid og respekt – er tegnet på en sand projektLEDER.

Metoder og adfærd

En ting er at have værktøjskassen og planen i orden, en anden ting er at bruge sit værktøj og følge sin plan: Forskellen mellem teori og praksis; en god projektleder og forandringsagent mestrer veltilrettelagte handlinger, udført med de rette værktøjer.

Kend dit netværk

Ligesom man bruger CRM systemer til at strukturere salg, er det en god start at strukturere sit arbejde med de væsentligste interessenter i projektet. Nogle begår den fejl, at de laver en interessentanalyse i starten, men glemmer så at følge op og løbende arbejde aktivt med at vinde vigtige interessenter for projektet. Jeg deltog på et tidspunkt i et stort globalt projekt, hvor projektteamet havde en absolut fortrolig interessentanalyse. Vi identificerede nøglepersoner og vurderede deres indflydelse og holdning til projektet. Nøglepersonerne blev inddelt i kategorier – fra ’ambassadør’ til ’terrorist’. Vi arbejdede målrettet på at skabe møder mellem eksempelvis ambassadører og terrorister, som vi vidste havde tillid til hinanden, men var uenige om projektet. Det gav meget håndgribelige resultater, som tildeling af ressourcer og accept af løsninger og flere terrorister rykkede sig i løbet af projektet til at blive ambassadører.

Opbygning af kritisk masse

Når du har overblik over netværket, kan du se modsatrettede interesser, magt og indflydelse – formel såvel som uformel. Sørg for at placere dig midt i netværket og byg bro mellem modsatrettede interesser og bearbejd modstand mod forandringen. Fokuser på at vinde en kritisk masse af positive interessenter for projektet. Det er lidt, som med mikroovns-popcorn – først starter få med at poppe (10% early adoptors). Når de første 10% er poppet, har du nået en kritisk masse, og så går det stærk med de næste 80%. Men der er altid 10%, som aldrig popper. Undgå at fokusere og bruge ressourcer på dem.

Relation til sponsoren

For en projektleder er det uhyre vigtigt at have en god relation til projektets ’sponsor’. Med sponsor mener jeg den topleder, som har beslutningskraft og ressourcer. PROSCI’s benchmark report har år efter år vist, at den vigtigste forudsætning for succes med forandring er topledelsens aktive synlige engagement og støtte til et projekt. Derfor er det vigtigt hele tiden at sikre støtte og hjælp fra sponsoren.

Kommuniker ofte

Kommunikation skaber engagement og opbygger tillid. Efter ledelsens engagement er ’hyppig og åben kommunikation’ nummer to på listen over vigtigste faktorer for succes med forandringsprojekter. Kommunikation handler om at holde folk underrettede og velinformerede og om gennemsigtighed. Hvor langt er vi, hvad er næste skridt, og hvad forventes der. Fakta tilfredsstiller ofte bedre medarbejderes behov for tryghed og viden.

Vis vej, motiver og engager

Vær modig, vis vejen, gå foran og demonstrer dit eget engagement. Beskriv hvordan den fremtidige situation vil være bedre. Vær samtidig følsom overfor medarbejdere, der ikke bare er glade tilhængere. At skabe motivation er også at anerkende valide bekymringer og lytte til kritik. Stressfulde forandringer vil ofte forringe motivation og produktivitet i perioder, og det nytter ikke at affeje reaktioner.

Karaktertræk og evner

Det at udvikle sig som forandringsagent er en kombination af personlig udvikling og udvikling af faglige kompetencer. Personlig udvikling er udvikling af din karakter og integritet. Mange faglige kompetencer kræver en stærk karakter og integritet at mestre. En intens forhandling eller løsning af en fastlåst konflikt kræver både teknik og karakter for at lykkes.

Kend dig selv

En delt opmærksomhed mellem dig selv og de mennesker, du interagerer med, er vigtig for at kunne se, hvordan din person påvirker situationen. Mærk efter hvad du tænker, og hvilke signaler din krop sender til din hjerne om situationen. Banker hjertet hurtigere, hvordan er dit åndedræt, har du sommerfugle i maven? Tilskynder følelserne til at handle hensigtsmæssigt?

Det kræver selvkontrol at gøre noget andet, end du føler for. Selvkontrol kan opøves, ligesom en muskel. Men der er grænser for, hvor meget du kan træne eller bruge den uden pause, hvis den ikke skal blive overanstrengt.

At være forandringsagent er også at kunne tolerere en vis mængde stress. Hvis du ved, at du mangler overskud, vil dine evner som forandringsagent forringes. Det betyder ikke, at du skal opgive, men at det her er endnu vigtigere med pauser og større selverkendelse og selvbevidsthed.

Styrk din indflydelse

Det er en forudsætning for at kunne rykke andre, at du forstår, hvordan du skaber og vedligeholder tillid og et positivt indtryk. Vi har tendens til at tro, at folk, vi har sympati for, også er dygtigere. Det kaldes halo-effekten og er et menneskeligt træk, som hjælper os med at træffe beslutninger om, hvem vi skal stole på – Halo effekten er vel bare den videnskabelige dokumentation for vigtigheden af snakken ved kaffeautomaten, den lille opringning eller at huske de små personlige detaljer.

Forhandling og konflikter

Tag diplomathatten på og find forhandlingsteknikken frem, når magtfulde og indflydelsesrige interessenter skal vindes for projektet. Et godt sted at opfriske sin forhandlingsteknik er hos William Ury, som har formuleret fem skridt:

  1. Tag ikke et nej personligt – hæv dig over egne følelser og se situationen ovenfra.
  2. Undlad at argumentere – se tingene fra deres side, forstå deres perspektiver, lyt, anerkend og stil spørgsmål, som viser din interesse.
  3. Undlad at afvise – omformuler. I stedet for at afvise en modparts argument, kan du omformulere til mere diplomatiske vendinger. Fokusér på muligheder og potentiale.
  4. Undlad at presse – byg bro. Tal dem tilbage til din side, ved at inkludere deres ønsker og behov i løsningen.
  5. Undlad at eskalere – skab læring. Undlad at true eller virke nedladende, spørg ind til konsekvenserne ved ikke at finde en løsning og bliv tydelig om konsekvenserne fra din side.

Kommunikation

Det at skabe engagement og dele visionen for et forandringsprojekt kræver gode kommunikative evner. Det inkluderer personlig gennemslagskraft, præsentationsteknik og spørgeteknik. At forstå forskellige kommunikationsstile og kunne justere sin stil til situationen er utrolig vigtigt for at kunne skabe den nødvendige støtte til projektet.

Teambuilding

MIT har forskere undersøgt forskellige teams for at finde hemmeligheden bag, hvordan man skaber succes med teams. Til forskernes store overraskelse lå nøglen til succes hverken i team-medlemmernes individuelle intelligens, evner eller personlighed. Den lå derimod i teamets kommunikationsmønstre. Måden de tiltalte, spurgte og viste interesse for hindanden på.

Din blinde vinkel

Succesfulde forandringsprojekter kræver mere end god planlægning. Flere af evnerne bruger du helt uden at tænke over det. Ved at blive opmærksom på blinde vinkler, du ikke har givet så meget opmærksomhed hidtil, og evner og karaktertræk, du kan forbedre, er der en chance for, at du bliver en endnu bedre projektleder og forandringsagent.


Variance is your friend

Quality and safety manager: Variance is your friend

Caution: If you have been working with quality or safety for years, the following message might be disturbing and possible rock your robust worldview.

Research Concept

There were a captain on a ship carrying explosives; a heavy storm was coming, and being close to land, the safety instructions prescribed getting the ship to harbor as soon as possible. Now they could see smoke in the horizon and they were told over the radio, that there was a big fire on the harbor. The safety instruction didn’t foresee this specific combination of events, so the captain had to use common sense and not follow the safety instruction, and thereby prevent the situation becoming a tragedy.

Normally you might perceive variance as the enemy or even dangerous. But I have to break it to you, just as often, human variance is what improves quality and prevents the disaster. The ability to cope with the unanticipated is an indispensable human trait.

You might have your own examples about how humans have invented new things, improved the existing or prevented harm, by acting in new ways to the unanticipated. Just as you probably have stories about when human factors were the cause of a disaster.

Automation and procedures can only be programmed to cope with what we can imagine and anticipate. Author of several books on resilience engineering, Professor Erik Hollnagel puts it like this: “The difference between what we can imagine and what can happen is greater than we can imagine”. Humans are more sophisticated than machines, and are capable of coping with the unanticipated.

I’m not saying we should not have procedures, standard work or normal quality control. What I am saying is that we should learn at least as much from the 99% of the times, when things go right, and ask ourselves – why did it go right. How can we make it go right more times – and learn to leverage human variance, rather than eliminating it? So the basic idea is: We spend at least 90% of our safety and quality resources on preventing things from going wrong and investigating when they do. Yet we have much more data on when things go right, we simple just don’t collect and use it.

I’m not advocating for happy go lucky. We are misled to believe that when things go right, it’s because things happen as imagined or as planned. But I’m saying: It’s wrong. We live in a complex world where we can’t always find the coalition between cause and effect.

I’m advocating for resilience rather than robustness – the ability to early detect and recover fast. Yet the concept of resilience is a hard sell. If you have succeeded in building resilience, it’s hard to prove, that if you hadn’t done so, things would have gone wrong or even worse. The focus needs to change to getting as much as possible to go right.

We have developed a research and behavioral change concept that offers deep insights and thorough data to build resilience and get more things to go right. We are collecting stories about human factors and use the data as basis for better decisions and to model behavior to higher performance and safer work, through a cultural change process – that will blow your mind.

If you want to hear more about our concept – please contact me.


Succes med forandring

Projekt-trekant

80% af alle forandringsprojekter opfylder enten ikke mål, budget eller tidsplan.

Vil du vide hvordan du får succes med forandringer, så læs videre her. Jeg kan fortælle at det kommer til at handle om at udnytte potentialet.
I topstyrede virksomheder er der en næsten blind tro på at man med målrettethed, stram styrring og præcis planlægning, kan skabe de forandringer man sætter sig for.
Men hvor mange strategier har du oplevet blive gennemført fuldstændig som planlagt? Hvor mange forandringsprojekter har du set overholde – både tidsplanen, budgettet og opfyldt målet? Hvis du følger statistikken er det sandsynligvis ganske få. Så hvad gør du så?

Potentiale og relationer

Se potentialet og styrk de vigtigste relationer.

 

Tja… Du kan starte med at se virkeligheden i øjnene og erkende at du ikke kan kontrollere alt. Det er en god start. Fokuser i stedet på potentiale og relationer.
Se på de systemer du indgår i som muligheder og styrk derfra de vigtigste relationer, så er der håb om at få mest muligt ud af det.

Se forandring som en konstant. Så forandringsledelse handler om at skabe den ønskede udvikling med den forandring som alligevel sker – altså at udnytte potentialet.
Her er 3 ting, som kan hjælpe dig med at få mest muligt ud af forandringspotentialet:

  1. Åbenhed: Med åbenhed mener jeg også ærlighed. Del din viden, søg feedback og tag imod kritik med kyshånd. Skab mulighed for at informationer kan komme fra bunden til toppen. Involver og interager med alle interessenter.
  2. Helhedssyn: Skab en appellerende vision og sørg for at folk ser deres bidrag I den større sammenhæng. At de forstår vigtigheden af deres egen indsats. Med involverende processer kan du udnytte hele organisationens samlede viden til at skabe en langt stærkere strategi.
Leadeship_vs_management

Slip kontrollen og begynd at lede

  1. Bemyndigelse: På moderne dansk kalder vi det også ‘empowerment’. Det betyder at du skal slippe kontrollen og styringen – og begynde at lede i stedet. Din vigtigste rolle som leder bliver at skabe sammenhæng, motivation, mulighed for udfoldelse og innovation. Sørg for at medarbejderne har de rette kompetencer til at bidrage.

 

Hvis du vil øge forandringskapaciteten i din organisation, så kontakt mig. Den første times rådgivning er gratis.


Del

Følg mig

Kontakt mig

Dit navn (skal udfyldes)

Din e-mail (skal udfyldes)

Emne

Din besked