Blogarkiv

Projektlederen som forandringsagent

Af Christian Munch Svendsen, © 2015

Forandringsledelse er strategiens onde tvilling. At mestre både det strategiske og det menneskelige er det, der adskiller gode projektledere fra de bedste.

Projekter er ofte det, vi kalder det, når strategier og forandringer skal gennemføres. At være forandringsagent er at mestre kunsten at engagere og ændre andres adfærd, for at opnå forretningsmæssige- eller politiske mål. Kombinationen af god planlægning og kunsten at opbygge og vedligeholde sunde relationer – for derigennem at opnå mål og samtidig bevare tillid og respekt – er tegnet på en sand projektLEDER.

Metoder og adfærd

En ting er at have værktøjskassen og planen i orden, en anden ting er at bruge sit værktøj og følge sin plan: Forskellen mellem teori og praksis; en god projektleder og forandringsagent mestrer veltilrettelagte handlinger, udført med de rette værktøjer.

Kend dit netværk

Ligesom man bruger CRM systemer til at strukturere salg, er det en god start at strukturere sit arbejde med de væsentligste interessenter i projektet. Nogle begår den fejl, at de laver en interessentanalyse i starten, men glemmer så at følge op og løbende arbejde aktivt med at vinde vigtige interessenter for projektet. Jeg deltog på et tidspunkt i et stort globalt projekt, hvor projektteamet havde en absolut fortrolig interessentanalyse. Vi identificerede nøglepersoner og vurderede deres indflydelse og holdning til projektet. Nøglepersonerne blev inddelt i kategorier – fra ’ambassadør’ til ’terrorist’. Vi arbejdede målrettet på at skabe møder mellem eksempelvis ambassadører og terrorister, som vi vidste havde tillid til hinanden, men var uenige om projektet. Det gav meget håndgribelige resultater, som tildeling af ressourcer og accept af løsninger og flere terrorister rykkede sig i løbet af projektet til at blive ambassadører.

Opbygning af kritisk masse

Når du har overblik over netværket, kan du se modsatrettede interesser, magt og indflydelse – formel såvel som uformel. Sørg for at placere dig midt i netværket og byg bro mellem modsatrettede interesser og bearbejd modstand mod forandringen. Fokuser på at vinde en kritisk masse af positive interessenter for projektet. Det er lidt, som med mikroovns-popcorn – først starter få med at poppe (10% early adoptors). Når de første 10% er poppet, har du nået en kritisk masse, og så går det stærk med de næste 80%. Men der er altid 10%, som aldrig popper. Undgå at fokusere og bruge ressourcer på dem.

Relation til sponsoren

For en projektleder er det uhyre vigtigt at have en god relation til projektets ’sponsor’. Med sponsor mener jeg den topleder, som har beslutningskraft og ressourcer. PROSCI’s benchmark report har år efter år vist, at den vigtigste forudsætning for succes med forandring er topledelsens aktive synlige engagement og støtte til et projekt. Derfor er det vigtigt hele tiden at sikre støtte og hjælp fra sponsoren.

Kommuniker ofte

Kommunikation skaber engagement og opbygger tillid. Efter ledelsens engagement er ’hyppig og åben kommunikation’ nummer to på listen over vigtigste faktorer for succes med forandringsprojekter. Kommunikation handler om at holde folk underrettede og velinformerede og om gennemsigtighed. Hvor langt er vi, hvad er næste skridt, og hvad forventes der. Fakta tilfredsstiller ofte bedre medarbejderes behov for tryghed og viden.

Vis vej, motiver og engager

Vær modig, vis vejen, gå foran og demonstrer dit eget engagement. Beskriv hvordan den fremtidige situation vil være bedre. Vær samtidig følsom overfor medarbejdere, der ikke bare er glade tilhængere. At skabe motivation er også at anerkende valide bekymringer og lytte til kritik. Stressfulde forandringer vil ofte forringe motivation og produktivitet i perioder, og det nytter ikke at affeje reaktioner.

Karaktertræk og evner

Det at udvikle sig som forandringsagent er en kombination af personlig udvikling og udvikling af faglige kompetencer. Personlig udvikling er udvikling af din karakter og integritet. Mange faglige kompetencer kræver en stærk karakter og integritet at mestre. En intens forhandling eller løsning af en fastlåst konflikt kræver både teknik og karakter for at lykkes.

Kend dig selv

En delt opmærksomhed mellem dig selv og de mennesker, du interagerer med, er vigtig for at kunne se, hvordan din person påvirker situationen. Mærk efter hvad du tænker, og hvilke signaler din krop sender til din hjerne om situationen. Banker hjertet hurtigere, hvordan er dit åndedræt, har du sommerfugle i maven? Tilskynder følelserne til at handle hensigtsmæssigt?

Det kræver selvkontrol at gøre noget andet, end du føler for. Selvkontrol kan opøves, ligesom en muskel. Men der er grænser for, hvor meget du kan træne eller bruge den uden pause, hvis den ikke skal blive overanstrengt.

At være forandringsagent er også at kunne tolerere en vis mængde stress. Hvis du ved, at du mangler overskud, vil dine evner som forandringsagent forringes. Det betyder ikke, at du skal opgive, men at det her er endnu vigtigere med pauser og større selverkendelse og selvbevidsthed.

Styrk din indflydelse

Det er en forudsætning for at kunne rykke andre, at du forstår, hvordan du skaber og vedligeholder tillid og et positivt indtryk. Vi har tendens til at tro, at folk, vi har sympati for, også er dygtigere. Det kaldes halo-effekten og er et menneskeligt træk, som hjælper os med at træffe beslutninger om, hvem vi skal stole på – Halo effekten er vel bare den videnskabelige dokumentation for vigtigheden af snakken ved kaffeautomaten, den lille opringning eller at huske de små personlige detaljer.

Forhandling og konflikter

Tag diplomathatten på og find forhandlingsteknikken frem, når magtfulde og indflydelsesrige interessenter skal vindes for projektet. Et godt sted at opfriske sin forhandlingsteknik er hos William Ury, som har formuleret fem skridt:

  1. Tag ikke et nej personligt – hæv dig over egne følelser og se situationen ovenfra.
  2. Undlad at argumentere – se tingene fra deres side, forstå deres perspektiver, lyt, anerkend og stil spørgsmål, som viser din interesse.
  3. Undlad at afvise – omformuler. I stedet for at afvise en modparts argument, kan du omformulere til mere diplomatiske vendinger. Fokusér på muligheder og potentiale.
  4. Undlad at presse – byg bro. Tal dem tilbage til din side, ved at inkludere deres ønsker og behov i løsningen.
  5. Undlad at eskalere – skab læring. Undlad at true eller virke nedladende, spørg ind til konsekvenserne ved ikke at finde en løsning og bliv tydelig om konsekvenserne fra din side.

Kommunikation

Det at skabe engagement og dele visionen for et forandringsprojekt kræver gode kommunikative evner. Det inkluderer personlig gennemslagskraft, præsentationsteknik og spørgeteknik. At forstå forskellige kommunikationsstile og kunne justere sin stil til situationen er utrolig vigtigt for at kunne skabe den nødvendige støtte til projektet.

Teambuilding

MIT har forskere undersøgt forskellige teams for at finde hemmeligheden bag, hvordan man skaber succes med teams. Til forskernes store overraskelse lå nøglen til succes hverken i team-medlemmernes individuelle intelligens, evner eller personlighed. Den lå derimod i teamets kommunikationsmønstre. Måden de tiltalte, spurgte og viste interesse for hindanden på.

Din blinde vinkel

Succesfulde forandringsprojekter kræver mere end god planlægning. Flere af evnerne bruger du helt uden at tænke over det. Ved at blive opmærksom på blinde vinkler, du ikke har givet så meget opmærksomhed hidtil, og evner og karaktertræk, du kan forbedre, er der en chance for, at du bliver en endnu bedre projektleder og forandringsagent.


SenseMaker® SafetyScan pilot presentation now available

It’s now possible to try using SenseMaker® SafetyScan – for field reporting on safety in your organization. With SenseMaker® you can identify attitudes and behavior and use the collected data to influence behavior and safety culture.

  • On the basis of great feedback to the MasterClass on “The Future of Safety Management”, we (Rambøll, comun.ch and Cognitive Edge) is offering an opportunity to try SenseMaker® in small scale in your organization.
  • Besides testing SenseMaker® you will get intensive training in dealing with complexity and decision making – in potentially unsafe environments.
  • The pilot will include useful actionable results and suggestions for how to improve safety

What you get from this pilot

  • Patterns, trends and weak signals that no other system can detect, because of level of complexity
  • Actionable insights and key learning points to improve safety management
  • More nuanced and finely grained detection of specific risks and hazards
  • Measures attitudes and behaviors – positive and negative, that you can either dampen or amplify

Contact me today, if you want to learn more about SafetyScan pilot in your organization. 20140912_SafetyScan Pilot Presentation


Kursus med Dave Snowden: Make better decisions

København 20.-23. maj 2014. Lær at håndtere det uventede og få en strategisk fordel.

Kursus for ledere, konsulenter og projektledere.

Mød Dave Snowden, som  bl.a. er kendt for at have udviklet Cynefin Framework og SenseMaker software, som anvendes til at undersøge komplekse udfordringer. Jeg har gennem længere tid arbejdet sammen med Dave Snowden og hans virksomhed Cognitive Edge og jeg lægger ikke skjul på, at jeg er meget inspireret af hans tanker, som i høj grad udfordrer traditionel ledelsestankegang. Ikke mindst i forhold til håndtering af kvalitet, sikkerhed og udvikling.

Der er mulighed for at nøjes med et enkelt modul, hvis du ikke har mulighed for at deltage alle 4 dage.

Vigtig ny viden til:

  • Projektledelse
  • Forandringsledelse
  • Innovation og udvikling
  • Risiko og krisestyring
  • Kulturel udvikling
  • Sikkerhedsledelse
  • Knowledge management

Brochure om kurset (PDF)

Tilmeld dig her


Variance is your friend

Quality and safety manager: Variance is your friend

Caution: If you have been working with quality or safety for years, the following message might be disturbing and possible rock your robust worldview.

Research Concept

There were a captain on a ship carrying explosives; a heavy storm was coming, and being close to land, the safety instructions prescribed getting the ship to harbor as soon as possible. Now they could see smoke in the horizon and they were told over the radio, that there was a big fire on the harbor. The safety instruction didn’t foresee this specific combination of events, so the captain had to use common sense and not follow the safety instruction, and thereby prevent the situation becoming a tragedy.

Normally you might perceive variance as the enemy or even dangerous. But I have to break it to you, just as often, human variance is what improves quality and prevents the disaster. The ability to cope with the unanticipated is an indispensable human trait.

You might have your own examples about how humans have invented new things, improved the existing or prevented harm, by acting in new ways to the unanticipated. Just as you probably have stories about when human factors were the cause of a disaster.

Automation and procedures can only be programmed to cope with what we can imagine and anticipate. Author of several books on resilience engineering, Professor Erik Hollnagel puts it like this: “The difference between what we can imagine and what can happen is greater than we can imagine”. Humans are more sophisticated than machines, and are capable of coping with the unanticipated.

I’m not saying we should not have procedures, standard work or normal quality control. What I am saying is that we should learn at least as much from the 99% of the times, when things go right, and ask ourselves – why did it go right. How can we make it go right more times – and learn to leverage human variance, rather than eliminating it? So the basic idea is: We spend at least 90% of our safety and quality resources on preventing things from going wrong and investigating when they do. Yet we have much more data on when things go right, we simple just don’t collect and use it.

I’m not advocating for happy go lucky. We are misled to believe that when things go right, it’s because things happen as imagined or as planned. But I’m saying: It’s wrong. We live in a complex world where we can’t always find the coalition between cause and effect.

I’m advocating for resilience rather than robustness – the ability to early detect and recover fast. Yet the concept of resilience is a hard sell. If you have succeeded in building resilience, it’s hard to prove, that if you hadn’t done so, things would have gone wrong or even worse. The focus needs to change to getting as much as possible to go right.

We have developed a research and behavioral change concept that offers deep insights and thorough data to build resilience and get more things to go right. We are collecting stories about human factors and use the data as basis for better decisions and to model behavior to higher performance and safer work, through a cultural change process – that will blow your mind.

If you want to hear more about our concept – please contact me.


Skab vækst gennem relationer

Hvis du formår at styrke relationerne i din virksomhed, bliver du en leder der skaber en bedre forretning, med større kundetilfredshed og mere motiverede medarbejdere. Og hvem vil ikke gerne det?

Men hvordan gør du – spørger du måske. Det vil jeg komme tilbage til – med 3 praktiske håndtag.

Først skal vi lige snakke lidt om hvorfor jeg kan påstå at stærkere relationer skaber vækst.

Relation_System

Hvis vi kigger på naturen, er den fuld af komplekse systemer. I erhvervslivet er der en voksende erkendelse af, at det bliver stadig mere komplekst at drive forretning i en verden, hvor forandringer og globalisering går hurtigere og hurtigere.  Så hvad kan vi lære af naturens komplekse systemer?

Fra naturen kan vi lære at relationer – eller forbindelser om du vil, er vigtige for vækst.

Der foregår en udveksling mellem enkelt-dele i økosystemer. Relationer er de kanaler udvekslingen sker igennem. Jo stærkere og sundere relationerne er, jo større vækst. Nogle kalder også udvekslingen for kommunikation. I naturen kan vi også se at isolerede systemer er meget sårbare overfor forandringer, mens åbne systemer er mere hårføre.

Så vi kan lære mindst to ting:

  • For det første: Stærke relationer med stor udveksling, skaber vækst.
  • For det andet: Åbne systemer er mere hårdføre end lukkede systemer.

Hvis vi overfører denne erkendelse til virksomheder, kan vi lære noget om åbenhed, kommunikation og kompleksitet.

Vi kan lære at lineær maskinel proces tankegang, som vi kender den fra industrisamfundet, er udfordret  – i en stigende erkendelse af kompleksitet.

Vi kan også lære at vi som mennesker har en mulighed for at forenkle kompleksitet – ligesom når vi beskærer et træ – og derved skaber større udbytte. Men skærer vi for hårdt (forsimpler for meget) eller beskærer forkert – risikerer vi at gøre mere skade end gavn. Vi må arbejde på systemets præmisser.

Nå – men jeg lovede at komme tilbage til hvordan vi kan styrke relationerne i virksomheden. Du kan fokusere på 3 plan – 1) Det personlige. 2) I organisationen og 3) I forhold til omverdenen.

  1. Først – på det personlige plan er det at arbejde med relationer, også om at arbejde med sig selv og sin påvirkning af omgivelserne.  Så det handler om at arbejde med selvbevidsthed, selvkontrol og kommunikation. Stå ved dig selv, hold fast i din integritet, lyt og vær nysgerrig.
  2. I organisationen handler det om at skabe åbenhed og en forståelse for helheden. Det kan du gøre gennem involvering, bemyndigelse og strukturer som styrker udveksling og kommunikationen. Sørg især for at der er god forbindelse nedefra og op – spørg fx medarbejdere i produktionen efter feedback og input.
  3. Sidst – I forhold til omverdenen handler det om åbenhed.
    • Vær ærlig – det betaler sig.
    • Lyt til kunderne og håndter klager som værdifuldt input til forbedringer.
    • Netværk med de klogeste hoveder og opsøg inspiration fra andre brancher.
    • Vær i dialog med lokalsamfundet og…
    • …deltag i debatten på sociale media.

Se på virksomheden – som en del af en større helhed og bliv klar omkring hvad virksomheden bidrager til helheden med.

Som leder handler det om at fjerne fokus fra rollen som leder  – til processen ’at lede’. Det handler om du tør slippe kontrollen, styre mindre og lede mere.

At du lærer dig at agere i forhold til komplekse systemer. At lede kommer til at handle om at opfange tendenser, udstikke retning , motivere og skabe forudsætninger for udveksling, kreativitet og udvikling.  Og i praksis involvere det alt sammen i høj grad kommunikation.

Så hvis du har fået lyst til at styrke dit lederskab og dine relationer, så har jeg lavet et intensivt forløb særligt til ledere, som har en travl hverdag. Det kan du læse om her.


Du aner ikke hvad du siger…/om hvad du ubevidst kommunikerer

Actions_words411x327

Kunne det ikke være interessant, at vide hvad du ubevidst kommunikerer? Det er umuligt selv helt at vide, hvad ens handlinger kommunikerer, men du kan komme lidt tættere på.

Når jeg lover min hustru at være hjemme klokken 6, men som sædvanlig først er der klokken halv syv, hvad kommunikerer så stærkest – min udtalelse eller min handling? Hvad opfatter min hustru. Hvilket indtryk står hun tilbage med? Da jeg spurgte, var svaret, at det indtryk jeg gav, var at jeg var ligeglad med hende. Sådan er det jo slet ikke, men sådan blev min handling fortolket – uanset min hensigt.

Jeg tror jeg har gjort min pointe klar – handlinger taler højere end ord. Det ved vi nok alle sammen. Det er blevet en kliche. Men hvorfor er det så svært at styre? Det vender jeg tilbage til.

Jeg er blandt andet certificeret i Kommunikationsspejlet, som er udviklet af Anne Katrine Lund. Som navnet antyder, handler det om at sætte et spejl op for ledere, så de får en unik mulighed for at høre hvordan andre opfatter det de kommunikerer.

I praksis er det et spørgeskema som bliver besvaret af lederen selv, lederens leder og lederens medarbejdere. Når alle har besvaret, udarbejdes en rapport og resultatet gennemgås med lederen. Forskellen på omverdenens opfattelse og lederens egen bliver tydelig. Det plejer at være meget effektivt. Hvis du er interesseret i at vide hvordan andre opfatter dig, så kontakt mig. Kommunikationsspejlet er en god start.

Vi glemmer ofte den non-verbale kommunikation; selvom det non-verbale faktisk har størst indflydelse på hvad andre opfatter. Det var det jeg forsøgte at tydeliggøre med eksemplet med min kone.

Nogle gange kan det du undlader at gøre eller sige, være det der råber højest. Hvad fortæller din tavshed? Hvad signalerer du, når du svarer pressen med ’Ingen kommentarer’?

Professor i psykologi, Albert Mehrabian’s model for nonverbal kommunikation viser os hvor lidt ordene faktisk fylder. 7% helt præcist. Tonefald derimod fylder 38%, mens kropssprog fylder hele 55%.

Jeg har lavet min egen model om kommunikation for virksomheder. Den er ganske uvidenskabelig, men nok ikke helt ved siden af. Den består også af 3 dele: Handlinger, symboler og traditionel kommunikation.

comunch-kommunikationsmodel65% er handlinger. Med handlinger mener jeg produkter og service; adfærd i forhold til omgivelser, medarbejdere og kunder. Det er alt fra produkt egenskaber og kvalitet til arbejdsforhold, løn, forurening, hvordan du håndterer klager og eksemplet med ikke at udtale sig til pressen. Du kan selv fortsætte listen.

30%: er symboler. Symboler er ikke bare virksomhedens logo, produktdesign og emballage, men også om chefen har slips på – eller som Steve Job’s blev kendt for: turtleneck og jeans. Hvordan ser virksomhedens bygninger ud? Hvor ligger de? Flyver man private jet eller kører tog? Den slags kan der ligge stor symbolværdi i.

De sidste 5% er traditionel kommunikation. Det vil sige virksomhedens website, reklamematerialer, pressemeddelelser og hvad der bliver sagt offentligt. Det er oftest den del af kommunikationen der har størst intern opmærksomhed og som der bruges flest ressourcer på.

Jeg lovede at vende tilbage til, hvorfor det er svært selv at vurdere, hvad ens handlinger kommunikere. Grunden er egentlig ganske simpel. Det du kommunikere, er det der opfattes af andre. Så du er faktisk slet ikke selv herre over hvad du kommunikere. Det er det der gør kommunikation så svært. Men når du virkeligt forstår det – altså at du ikke selv er herre over hvordan andre opfatter dig, så bliver det lidt lettere – og du kan gå til opgaven med en ny ydmyghed.

Jeg havde engang en samtale med en CFO i en global virksomhed. Jeg havde fået til opgave at kommunikere om en ny afdeling, som skulle arbejde med kvalitet og effektivisering. ’Du skal skrive, at processerne i virksomheden skal beskrives så der ikke levnes plads til fortolkning!’ sagde han med stor autoritet. ’Det er der ingen der kan’ sagde jeg – med ligeså stor sikkerhed i stemmen. Det var ikke fordi jeg tvivlede på mine kollegers evner. Nej – det var fordi opgaven ikke lader sig gøre.

Så jeg svarede ham, at om så eksperterne skrev en hel bibel, ville medarbejdernes hukommelse fortolke det første afsnit, mens de læser det andet. Vi husker og opfatter selektivt, så alt er fortolkning – og selvom man forenklede processerne helt ind til benet, ville der være mange detaljer, som alligevel ville være op til individuel fortolkning.

Så hvad gør man så? Svaret er – DIALOG!

Spørg for pokker! Tjek at det du har sagt er blevet modtaget og forstået, som du mente det. Verden er fuld af misforståelser. Hvis vi var mere opmærksomme på at vi ikke selv er herre over, hvordan andre fortolker vores handlinger, ville der sikkert være færre krige – og Muhammed kriser.

Hvis du har fået lyst til at fordybe dig mere i det emne, kan jeg anbefale bogen ’Kommunikation og skabelsen af sociale verdener’, af Barnett Pearce, som blandt andet definere kommunikation som: ’Coordinated Management of Meaning’ – eller på dansk – koordineret styrring af forståelse.

Hvis du vil have hjælp til at se hvad dine handlinger kommunikere og blive bedre til at styre det, så kontakt mig. Den første times rådgivning er gratis.


Succes med forandring

Projekt-trekant

80% af alle forandringsprojekter opfylder enten ikke mål, budget eller tidsplan.

Vil du vide hvordan du får succes med forandringer, så læs videre her. Jeg kan fortælle at det kommer til at handle om at udnytte potentialet.
I topstyrede virksomheder er der en næsten blind tro på at man med målrettethed, stram styrring og præcis planlægning, kan skabe de forandringer man sætter sig for.
Men hvor mange strategier har du oplevet blive gennemført fuldstændig som planlagt? Hvor mange forandringsprojekter har du set overholde – både tidsplanen, budgettet og opfyldt målet? Hvis du følger statistikken er det sandsynligvis ganske få. Så hvad gør du så?

Potentiale og relationer

Se potentialet og styrk de vigtigste relationer.

 

Tja… Du kan starte med at se virkeligheden i øjnene og erkende at du ikke kan kontrollere alt. Det er en god start. Fokuser i stedet på potentiale og relationer.
Se på de systemer du indgår i som muligheder og styrk derfra de vigtigste relationer, så er der håb om at få mest muligt ud af det.

Se forandring som en konstant. Så forandringsledelse handler om at skabe den ønskede udvikling med den forandring som alligevel sker – altså at udnytte potentialet.
Her er 3 ting, som kan hjælpe dig med at få mest muligt ud af forandringspotentialet:

  1. Åbenhed: Med åbenhed mener jeg også ærlighed. Del din viden, søg feedback og tag imod kritik med kyshånd. Skab mulighed for at informationer kan komme fra bunden til toppen. Involver og interager med alle interessenter.
  2. Helhedssyn: Skab en appellerende vision og sørg for at folk ser deres bidrag I den større sammenhæng. At de forstår vigtigheden af deres egen indsats. Med involverende processer kan du udnytte hele organisationens samlede viden til at skabe en langt stærkere strategi.
Leadeship_vs_management

Slip kontrollen og begynd at lede

  1. Bemyndigelse: På moderne dansk kalder vi det også ‘empowerment’. Det betyder at du skal slippe kontrollen og styringen – og begynde at lede i stedet. Din vigtigste rolle som leder bliver at skabe sammenhæng, motivation, mulighed for udfoldelse og innovation. Sørg for at medarbejderne har de rette kompetencer til at bidrage.

 

Hvis du vil øge forandringskapaciteten i din organisation, så kontakt mig. Den første times rådgivning er gratis.


Hvordan ændre adfærd eller kultur?

Hvordan ændrer du adfærd eller kultur? Fra ubevidst inkompetent til ubevidst kompetent, som artiklen her anfører; starter med ‘a sense of urgency’ (jævnfør John P. Kotter) eller hvad? Jeg går selv og pusler med en artikel, fordi dette emne interesserer mig. Det virker til at være den nød mange virksomheder (og personer) har sværest ved at knække.

Jeg spurgte engang en klog kvinde hvordan man lærer at ændre adfærd, når ens handling virker refleksiv. Hun svarerede at det starter med en holdningsændring – OK sagde jeg – hvordan ændrer jeg holdning? Det starter med en erkendelse, svarede hun. Det næste spørgsmål fik jeg ikke stillet – og ved ikke om hun kunne svare – kan du? Det næste spørgsmål er – hvad kan jeg gøre for at nå til en erkendelse, selv og kan man gøre noget for at hjælpe den proces hos andre?

Skriv en kommentar, hvis du har et bud på et svar. I mellemtiden kan du evt. læse artiklen, som jeg blev mindet om i min søgen…



Universelle kommunikationsprincipper

Nu er jeg godt klar over at jeg har brugt store ord; at hævde at noget er universalt er at tage munden fuld. Men da jeg også tror på at kommunikation er “coordinated management of meaning”, er du velkommen til at kommenterer og starte en debat, så kan vi måske skabe mening sammen.

Mine 3 universelle og gode leveregler for kommunikation er:

  1. Handlinger taler højere end ord – og stilhed kan råbe.
  2. Lyt – vær åben og nysgerrig, hvis du vil lyttes til.
  3. Vis tillid, hvis du vil stoles på.

Show, don’t tell; walk the talk og mange andre klichere er måske ikke så tossede. Jeg vil faktisk våge den påstand at de er mere aktuelle nu end nogensinde. God kundeservice, produkter der holder hvad de lover, ordentlig behandling af medarbejdere og etisk leverandør behandling er med til at sikre dit mest værdifulde aktiv: dit omdømme.


Tre tips til forandrings kommunikation

ButterflyScetch

Kommunikation er en stor og vigtig del af forandringsprojekter. At lytte er den halvdel af kommunikationen, som oftest bliver overset. Hvis forandringer skal være bæredygtige, skal organisationen acceptere forandringen. Hvis ledelsen går i dialog med medarbejderne om at finde en løsning, vil løsningen ofte være bedre, end den ledelsen selv kunne finde på – og fra starten blive accepteret og dermed nem at implementerer. Selv store kritiske forandringer, som kræver ubehagelige beslutninger, kan løses gennem dialog. Når løsningen er fundet skal den kommunikeres.

Her er 3 nemme huskeregler til forandrings kommunikationen:

  1. Lad ledelsen kommunikere formålet først – hvorfor skal noget forandres.
  2. Kommuniker hvad der skal ændres – vær så konkret så mulig.
  3. Kommuniker hvordan, hvem, hvornår og med hvilke midler.

Har du brug for hjælp til at sikre succesfuld implementering af dit projekt, så kontakt mig på info(snabel-a)comun.ch eller ring på 41 61 07 53


Del

Følg mig

Kontakt mig

Dit navn (skal udfyldes)

Din e-mail (skal udfyldes)

Emne

Din besked